500kV獅洋巡維中心2010年底成立，是隸屬廣州供電局的第一個(gè)500kV巡維中心，承擔著(zhù)廣州南部南沙、番禺2個(gè)區的供電負荷，肩負著(zhù)廣州電網(wǎng)樞紐安全穩定運行的重任。班組下設管轄變電站13座，配置運行人員31人，其中管理人員站長(cháng)1人、副站長(cháng)2人。

按照廣州供電局有限公司變電管理一所戰略規劃要求，500kV獅洋巡維中心分設5大塊核心業(yè)務(wù)管理工作，分別是規范化管理、設備管理、安全風(fēng)險管理、培訓管理、安全文化建設。通過(guò)系統分析，巡維中心的優(yōu)勢體現在以下方面：2012年12月投產(chǎn)，設備新，無(wú)明顯缺陷，劃線(xiàn)標識清晰；員工的平均學(xué)歷高，班組現有博士1名、研究生6名、8名本科生、16名專(zhuān)科生，知識理論基礎好。但同時(shí)，也存在一定劣勢：成立時(shí)間短，各項工作設施還不齊全，各項工作流程還未形成規范，基礎運維工作尚未達到要求，文化底蘊不足；員工平均年齡34歲，工齡不滿(mǎn)3年的員工占比約71%，班組年輕、員工工作經(jīng)驗少，相應工作流程不熟悉。

一、識別各方需求，分析需求差距

“伐木不自其本，必復生；塞水不自其源，必復流；滅禍不自其基，必復亂?！比魏蔚拿苋绻粡脑搭^開(kāi)始挖掘，都只能指標不治本。針對核心業(yè)務(wù)，班組制定了明確的考核指標，由相應部門(mén)負責，評價(jià)獅洋巡維中心一年的工作成效。

2011年6月，班組通過(guò)實(shí)際數據采集和對比，發(fā)現給項數據與標準之間存在不小的差距（見(jiàn)表1）。

二、明確改進(jìn)目標，建立質(zhì)量提升小組

2011年7月，中心制定了中長(cháng)期系統性的改進(jìn)優(yōu)化方案，明確了提升目標，具體分為3個(gè)部分：總體目標是建立可持續的質(zhì)量創(chuàng )新改進(jìn)機制；第一階段目標（2011年7月～2012年12月）是建立問(wèn)題改進(jìn)的創(chuàng )新機制，夯實(shí)基礎工作，達到各項指標要求；第二階段目標（2013年1月～2014年6月）是完善創(chuàng )新管理機制，深入開(kāi)展安全文化建設。表2、表3是對第一階段目標和第二階段目標的具體展示。

本著(zhù) “需求出發(fā)，質(zhì)量第一”的管理理念，沿著(zhù)“建立可持續的質(zhì)量創(chuàng )新改進(jìn)機制”這一總體目標，2011年8月，巡維中心建立各提升小團隊，確立主要責任人，負責改進(jìn)相應業(yè)務(wù)單元，以達到近期及遠期目標、提升班組質(zhì)量、確保安全生產(chǎn)。

三、積極探索，創(chuàng )建質(zhì)量提升創(chuàng )新機制

“萬(wàn)事開(kāi)頭難”，如何在結合實(shí)際情況的基礎上，探尋適合的創(chuàng )新提升方法，成為質(zhì)量提升小組面臨的首要問(wèn)題。

（一）建立創(chuàng )新孵化工場(chǎng)。

經(jīng)過(guò)系統籌劃并結合相關(guān)資源，于2011年9月底建立“500kV獅洋巡維創(chuàng )新孵化工場(chǎng)”——問(wèn)題庫閉環(huán)管控機制。整個(gè)機制遵循PDCA—SDCA循環(huán)組織流程，以問(wèn)題解決—效益推廣—固化成效—持續改進(jìn)為導向，運用QC、5S管理、精益管理、看板管理等科學(xué)的管理手段，解決各項問(wèn)題，提升運維質(zhì)量。

創(chuàng )新孵化工場(chǎng)是一套PDCA—SDCA的循環(huán)機制，創(chuàng )建這個(gè)工場(chǎng)是為了解決5大核心業(yè)務(wù)的問(wèn)題，是一套科學(xué)的解決問(wèn)題機制。為了使這套機制得到成熟運轉，班組構建了三級問(wèn)題庫，將核心模塊的問(wèn)題打散成元素、使之有機整合

（二）構建三級問(wèn)題庫，輔助創(chuàng )新機制。

問(wèn)題庫按照需求優(yōu)先級分為3級，對五大核心業(yè)務(wù)的相應考核單項業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，將考核情況一般及較差的定義為“問(wèn)題”，加以分層分級的細化，歸納到問(wèn)題庫中，并按照優(yōu)先層級、輕重緩急確定問(wèn)題解決的先后順序。

 A類(lèi)問(wèn)題為核心業(yè)務(wù)問(wèn)題，優(yōu)先級順序為A—B—C。2011年4月，問(wèn)題庫及創(chuàng )新孵化工場(chǎng)正式運作，組員積極尋求上級部門(mén)（科技項目QC課題、導師工作室、實(shí)訓室）提供資金、技術(shù)支持，并給予相應指導培訓，與檢修、繼保專(zhuān)業(yè)人員聯(lián)合實(shí)訓，在培訓中提升能力、交流經(jīng)驗，從而提升能力，發(fā)現差距和問(wèn)題并將其納入問(wèn)題庫。

同時(shí)，根據研究探討，確定改進(jìn)工作人數，成立專(zhuān)項攻關(guān)小組，定目標、研可行，并通過(guò)QC、導師工作室、科技項目等平臺提交給上級部門(mén)相應的改進(jìn)計劃說(shuō)明書(shū)，遵循PDCA的方式方法進(jìn)行改進(jìn)。成果檢驗期，分析是否有可推廣性，以SDCA進(jìn)行標準固化和持續改進(jìn)。

四、運用創(chuàng )新機制，解決5大模塊業(yè)務(wù)問(wèn)題

質(zhì)量提升小組依循問(wèn)題庫，優(yōu)化梳理出A、B、C三大類(lèi)問(wèn)題，對可優(yōu)化的問(wèn)題進(jìn)行分析立項、開(kāi)展實(shí)施，總結經(jīng)驗推廣固化（見(jiàn)表4），將橫向的業(yè)務(wù)模塊轉化為縱向的問(wèn)題改進(jìn)解決模式。

（一）規范化管理。

1.統一硬件標準。實(shí)現一人一辦公桌、建立會(huì )議室、劃定個(gè)人辦公區域，并按照5S管理，規范辦公環(huán)境。完善設備現場(chǎng)、功能室、辦公室及宿舍的管理制度，確保生產(chǎn)、辦公環(huán)境的整潔美觀(guān)。根據現場(chǎng)區域，定制標識，規范區域布置。

在辦公區域的工器具管理方面，我們以小見(jiàn)大、細致無(wú)處不在，工器具擺放，達到了“物皆有名、定置有序”，實(shí)現了一一對應、規整有序的精細化管理。

2.優(yōu)化軟件流程。在日常工作中，建立閉環(huán)管控標準，所有工作流程按照標準執行，形成了有計劃、有落實(shí)、有檢查、有總結、有反饋的閉環(huán)管理模式，嚴控作業(yè)風(fēng)險（見(jiàn)圖1）。

               圖1   閉環(huán)管控標準圖

3.實(shí)現高級應用。針對兩大類(lèi)表單開(kāi)發(fā)出自動(dòng)對比功能，通過(guò)數據的自動(dòng)分析，發(fā)現問(wèn)題、總結規律、改善作業(yè)周期、提高生產(chǎn)質(zhì)量。信息化管理優(yōu)化分為線(xiàn)型和塊型。其中，線(xiàn)型優(yōu)化是指班組主要負責終端具體內容的上線(xiàn)；塊狀優(yōu)化是指班組負責開(kāi)發(fā)新的獨立的功能。

4.改進(jìn)措施取得效果。工作環(huán)境得到改善規范，一人一桌、實(shí)訓場(chǎng)所建立。

2012年底，閉環(huán)完成率達到93%。組員嚴格按照閉環(huán)管控標準，對工作流程的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行閉環(huán)管控，工作的閉環(huán)完成率達到93%，工作規范完成率顯著(zhù)提高。

2013年底，電子表單使用率達到100%。2013年，獅洋巡維積極推進(jìn)電子表單建設，所有55份作業(yè)表單實(shí)現電子化，實(shí)現了高效率的數據上傳和自動(dòng)校正，實(shí)現了減負增效，同時(shí)提高了數據的利用率。

5.典型案例。500kV獅洋巡維于2013年就被確定為運行方面的信息化試點(diǎn)班組，但在實(shí)際過(guò)程中發(fā)現了很多問(wèn)題。以抄錄類(lèi)表單為例，紙質(zhì)作業(yè)為38分鐘，抄錄類(lèi)電子表單為84分鐘，電子表單耗時(shí)過(guò)長(cháng)直接導致了電子表單的使用率僅72%。

質(zhì)量小組成員經(jīng)過(guò)確定目標、立項分析，發(fā)現使用率低下是由于電子表單的智能化程度不高，進(jìn)而得到兩個(gè)主要原因：電子表單缺乏拆分、合并功能；無(wú)法導入歷史數據。

在規范化管理團隊總負責人龔森的指導下，組員對智能化的需求提出了改進(jìn)措施，增加同時(shí)錄入功能，可以拆分、合并（見(jiàn)圖2）；增加歷史導入功能（見(jiàn)圖3），并由專(zhuān)項負責人全程追蹤。

圖2   增加拆分、合并功能的前后對比示意

圖3    增加歷史導入功能示意

截至2013年10月底，班組表單使用率98.7%，班員使用電子表單數量明顯提升，電子表單比以往更加實(shí)用。質(zhì)量提升小組將效果推廣，功能在檢修、繼保專(zhuān)業(yè)都具有通用性，至此，整個(gè)變電管理一所的表單使用率都大幅提升；2013年底，實(shí)現了三大專(zhuān)業(yè)電子表單單軌運行，班組電子表單使用率達100%，超額完成指標。

2014年，500kV獅洋巡維創(chuàng )新孵化工場(chǎng)的B類(lèi)重要課題《電子操作票的開(kāi)發(fā)》，在信息化平臺的基礎上繼續開(kāi)發(fā)操作票的電子版，以改變運行人員的操作模式、實(shí)現后臺與現場(chǎng)的同步監控，從而助力于安全生產(chǎn)。

（二）設備管理。

依照南方電網(wǎng)及廣州供電局相應規范，編寫(xiě)《獅洋巡維運行一次規程》、《獅洋巡維運行二次規程》，并由專(zhuān)業(yè)的運行和繼保導師進(jìn)行了標準準則的審核，確保了設備維護的技術(shù)標準。

根據標準規范、設備維護需求及生產(chǎn)需要，結合負荷情況、天氣水象季節性變化特點(diǎn)，制定《設備巡視維護周期表》。例如考慮到熱脹冷縮，冬夏季加強對母線(xiàn)伸縮節的巡視，一值一次；夏季溫度高，加強注油設備及散熱設備的巡視強度，一值一次，風(fēng)扇、油泵的維護試驗時(shí)間夏季一月一次。

針對各類(lèi)風(fēng)險，我們細化組織實(shí)施。例如設備風(fēng)險，針對老舊設備、關(guān)鍵設備、系統性缺陷設備（家族遺傳類(lèi)）三種類(lèi)型缺陷設備，梳理出各自的關(guān)鍵設備并制定了相應的差異化運維方案。其中，梳理關(guān)鍵設備284項，制定落實(shí)運維措施835項；梳理系統性缺陷設備98項，制定落實(shí)運維措施145項。
 
截至2012年底，差異化運維的覆蓋率由優(yōu)化前的55%提升至98%；到 2013年11月，實(shí)現了對所有設備缺陷的實(shí)時(shí)變化管理。

（三）風(fēng)險管理。

1.風(fēng)險梳理及辨識。班組根據電網(wǎng)、設備、現場(chǎng)作業(yè)、環(huán)境四大塊部分，進(jìn)行系統的風(fēng)險梳理，梳理出132項細微風(fēng)險，其中設備風(fēng)險43項（見(jiàn)表5）。

大力推動(dòng)風(fēng)險辨識工作。我們根據作業(yè)步驟、作業(yè)對象、作業(yè)程序設定不同的風(fēng)險值，將風(fēng)險值數據化。經(jīng)過(guò)數據分析，合理分布作業(yè)時(shí)間、平均分配風(fēng)險，對于無(wú)法避免的高風(fēng)險，加強現場(chǎng)管控。

2.開(kāi)展風(fēng)險隱患排查。重點(diǎn)查責任落實(shí)、風(fēng)險管控和隱患治理，積極開(kāi)展全領(lǐng)域、全方位、全過(guò)程的各個(gè)環(huán)節的隱患排查工作，夯實(shí)安全管理基礎，將設備風(fēng)險梳理到每個(gè)站、每個(gè)環(huán)節，將風(fēng)險管控落到實(shí)處。針對系統內通報的事故事件，對電網(wǎng)地理信息系統（GIS）特別是新東北公司的刀閘進(jìn)行專(zhuān)項檢查，制定圖形化作業(yè)指導書(shū)，開(kāi)展包括端子箱、機構箱、匯控柜在內的各專(zhuān)項檢查工作，有效排除設備隱患，確保設備安全穩定運行。

3.三查三交。開(kāi)工前查狀態(tài)、查著(zhù)裝、查裝置；交安全、交任務(wù)、交技術(shù)。查看班員是否存在不舒服或疲憊精神欠佳的狀況，查安全帽、工作服、絕緣鞋是否穿戴整齊，查裝置是否絕緣性良好，有無(wú)破損、過(guò)期等情況；交待安全注意事項，包括安全距離、鄰近帶電間隔等，交接任務(wù)內容，包括工作人員、工作區域等；交接技術(shù)交底，包括停電設備、非停電設備區域等。讓班員每次開(kāi)工前，將作業(yè)風(fēng)險重新梳理一遍，消除可能存在的隱患，確保安全生產(chǎn)。

4.改進(jìn)效果。組員采取多種措施，經(jīng)過(guò)一系列的改進(jìn)，最終實(shí)現了人均工作時(shí)長(cháng)的減少，日平均時(shí)長(cháng)7.8小時(shí)≤8小時(shí)，人員精力得到保障的同時(shí)消除了風(fēng)險隱患，使安全得到保證。

5.典型實(shí)例。建立巡維前期，各項基礎業(yè)務(wù)標準未有效梳理；人均10.8小時(shí)的日均工作量使得班員精力不能得到保證，導致操作存在安全隱患。為此，質(zhì)量提升小組從重要性這一角度出發(fā)，優(yōu)先解決問(wèn)題庫中涉及內部需求的A類(lèi)核心問(wèn)題，其中減少電容器組停送電操作時(shí)間是此類(lèi)質(zhì)量提升的典型實(shí)例，此成果經(jīng)QC平臺推廣。

500kV獅洋巡維的電容器組數量較多，且每組電容器內部又包含72個(gè)電容器，布置緊密，一個(gè)電容器發(fā)生故障時(shí)，該電容器組必須整體退出運行。此外，每個(gè)電容器上都需掛接臨時(shí)地線(xiàn)，共18組接地線(xiàn)，數量眾多、任務(wù)繁雜。進(jìn)行三次模擬電容器組由運行轉檢修再由檢修轉運行的操作時(shí)間為6小時(shí)。

小組經(jīng)過(guò)對比其他相似設備及其他變電站電容器檢修情況，通過(guò)橫向和縱向的可行性分析，目標設立為：電容器組停送電操作時(shí)間≤4.4小時(shí)。

通過(guò)仔細對比，發(fā)現主要問(wèn)題出在現場(chǎng)裝設和拆除接地線(xiàn)的效率上。經(jīng)過(guò)樹(shù)狀圖的梳理和相應分析，得出4個(gè)主要原因：絕緣手套僵硬；絕緣梯子不穩，高度有限；無(wú)標準操作細則；接地線(xiàn)沉重，卡口不合適。

小組制定的改進(jìn)措施有以下4個(gè)：

（1）引進(jìn)靈活性好的絕緣手套。我們選用班工牌WJ-1型絕緣手套，并分別進(jìn)行戴手套與不戴手套的接地線(xiàn)操作，發(fā)現時(shí)間比縮短為159%≤200%，達到小組目標（見(jiàn)表6）。

（2）采用工作范圍較大的升降平臺作業(yè)。我們選擇了Genie牌AWP-30S型升降工作平臺作為絕緣梯的替代品。如表7所示，經(jīng)過(guò)試驗發(fā)現，在停送電操作過(guò)程環(huán)節，起降次數減少為8次，達到了小組的對策目標。

（3）完善《獅洋巡維66kV電容器組停送電操作細則》。與技術(shù)專(zhuān)家一起，對獅洋巡維66kV電容器組停送電操作細則進(jìn)行完善。根據電容器組接線(xiàn)特點(diǎn)及空間位置，圍繞升降平臺的4個(gè)升降點(diǎn)，將每個(gè)電容器組接地點(diǎn)進(jìn)行編號，結合實(shí)施二的成果，以此編號順序進(jìn)行接地線(xiàn)拆、掛操作，為電容器組接地順序的最佳方案。

（4）自主設計接地線(xiàn)。根據統計分析發(fā)現，固定、拆除接地線(xiàn)導體端由最初的平均每根耗時(shí)6.1分鐘，縮短為平均每根接地線(xiàn)時(shí)長(cháng)1.85分鐘（見(jiàn)表8）。

（四）培訓管理。

1.多樣化培訓。

（1）危險體驗。組織開(kāi)展體驗式安全培訓，通過(guò)微電壓觸電感受、高空墜落體驗、重物擊打體驗，使班員親身體會(huì )模擬事故，全面感知安全的重要性，樹(shù)立主動(dòng)要安全的內需思想。

（2）技能培訓。扎實(shí)過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)基本功，是保證班組安全生產(chǎn)的法寶，也是建立創(chuàng )新班組的基石，通過(guò)開(kāi)展多種形式的傳授培訓，并以技能競賽等形式檢驗培訓效果，提高班員的安全生產(chǎn)工作技能。

（3）班員授課。組織一人一課活動(dòng)，倡導“人人都是講師”的自我學(xué)習、自我傳授理念，結合實(shí)際參與的工作和相應的管理職責，制定針對性的課題講解，督導班員自我思考、制作課件，營(yíng)造人人參與培訓的良好求學(xué)氛圍，促進(jìn)了自我成長(cháng)，提升了班組的生產(chǎn)活力。

（4）組織QC、質(zhì)量信得過(guò)班組、科技創(chuàng )新等多種培訓。連續多年開(kāi)展QC活動(dòng)，2013年派小組成員參加質(zhì)量信得過(guò)班組培訓；如今，質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)已經(jīng)成為獅洋巡維的文化習慣之一。利用PDCA方法流程，規范問(wèn)題庫中的問(wèn)題改進(jìn)流程，注重實(shí)效及推廣性。

以上培訓措施取得了顯著(zhù)效果。我們通過(guò)對2013年、2012年和2011年的數據進(jìn)行對比，發(fā)現員工技能考試通過(guò)率96%≥80%≥66%，事故處理時(shí)間平均時(shí)長(cháng)12.86分鐘≤15分鐘。

五、深入開(kāi)展文化建設，助力安全生產(chǎn)

（一）宣傳：外化于形。

注重軟文化的宣傳和推廣，以安全文化長(cháng)廊、安全標語(yǔ)及多種媒介形式為載體，向班員傳遞安全生產(chǎn)的價(jià)值文化。組織班員觀(guān)看變電管理一所安全文化長(cháng)廊，全方位建設安全文化宣傳陣地，吸引班員觀(guān)看學(xué)習，了解并吸納整個(gè)安全文化的緣起、傳承、提煉及分享互助，營(yíng)造良好的安全文化學(xué)習氛圍。

（二）學(xué)習：教化于理。

以通俗易懂、喜聞樂(lè )見(jiàn)的教化形式滲透到班員的日常工作當中，讓班員通過(guò)學(xué)習明白“要安全”。針對通報的事故事件，制定圖形化作業(yè)指導書(shū)；定期持續制作風(fēng)險辨識圖片展；展示安全與不安全圖片；開(kāi)展安全經(jīng)驗分享，修編《安全經(jīng)驗分享手冊》；制作安全漫畫(huà)；靈活結合實(shí)際，選取典型案例，有針對性定期開(kāi)展事故事件學(xué)習，提高班員安全素養，引導班員樹(shù)立“我要安全的內需思想”。

（三）交流：感化于情。

通過(guò)多維度的交流活動(dòng)，曉之以理，動(dòng)之以情，讓班員從內心深處感知安全的重要性，促使班員“會(huì )安全”。家庭交流：開(kāi)展撰寫(xiě)家書(shū)、安全全家福、親屬體驗活動(dòng)，介入家庭元素，讓家屬體會(huì )班員的工作意義和價(jià)值，增進(jìn)“一人安危系全家，全家幸福系一人”的理解，并開(kāi)展“身邊人安全故事”演講比賽，營(yíng)造重視安全的意識氛圍。

（四）互助：內化于心。

通過(guò)一系列舉措，班員自發(fā)主動(dòng)“能安全”，將平日工作中的有關(guān)安全的思考，通過(guò)安全大討論、一人一課等途徑，散播出去，真正形成了由內及外的自我參與，內化于心。

六、注重實(shí)際成效，典型推廣重點(diǎn)獎勵

（一）目標實(shí)現。

如表9所示，各類(lèi)問(wèn)題得到了解決，相應業(yè)務(wù)考核均達到或優(yōu)于上級指標，差距彌補，需求期望達成，各方滿(mǎn)意。

（二）機制完善。

自質(zhì)量提升小組成立以來(lái)，連續安全運行1127天，無(wú)一次電氣誤操作，巡視中共發(fā)現并處理缺陷1400多項；問(wèn)題庫方面共有32個(gè)問(wèn)題入庫，12個(gè)問(wèn)題實(shí)際解決并固化持續改進(jìn)；修編了31份作業(yè)表單、144項操作細則；策劃并完成2個(gè)科技項目、3個(gè)QC項目、2個(gè)職工創(chuàng )新項目，同時(shí)拓寬培訓平臺，與外部單位進(jìn)行溝通交流，傳播自身創(chuàng )新成果與文化建設，同時(shí)不斷地完善和持續改進(jìn) 。

（三）班組成長(cháng)。

通過(guò)種種努力，班組連續3年QC獲獎，其中2012年QC課題《減少電容器組停送電操作時(shí)間》獲得國優(yōu)，被評為“廣州供電局QC工作先進(jìn)集體”，獲中國質(zhì)量協(xié)會(huì )頒發(fā)的“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”稱(chēng)號；獲局技術(shù)改進(jìn)貢獻獎二等獎、網(wǎng)公司勞模工作室優(yōu)秀成果三等獎、網(wǎng)公司技術(shù)改進(jìn)貢獻獎三等獎等。同時(shí)，為廣州供電局及南網(wǎng)輸出大批優(yōu)秀人才，被譽(yù)為變電運行專(zhuān)業(yè)中的“黃埔軍?！?；在個(gè)人成長(cháng)方面，共有15人次得到晉升。

（四）安全氛圍形成。

持續多角度的安全文化宣傳，使得安全文化入心入腦，化為班員的自主行為習慣，有效助力安全生產(chǎn)工作。

小結

質(zhì)量提升小組成立以來(lái)，引入培訓平臺、創(chuàng )新孵化機制、三級問(wèn)題庫，以變化管理思路，需求變動(dòng)分析，鼓勵班員立足生產(chǎn)、自主創(chuàng )新，解決了工作中的實(shí)際問(wèn)題，加速培養了一批青年骨干，增強了班組的戰斗力，并開(kāi)展了多維度的文化宣傳和意識培養，達到了很好的成效。接下來(lái)，將繼續凝聚班組活力，持續提升科學(xué)管理水平，不斷提升解決問(wèn)題的能力，為羊城萬(wàn)家燈火的璀璨貢獻自己的力量！